成本管理体系的背景及逻辑起点
——公司成本管理体系系列解读之一
经过两年的反复研讨与试点项目的实践探索，公司成管理体系已然取得了一些效果，并多次受到公司领导的正面评价。但就其体系产生的背景和逻辑起点而言，主要有以下几个方面，我们将逐一分析。
一、是国内基建市场激烈竞争的必然要求
竞争所产生的倒逼力量，是公司寻求成本控制，形成成本管控体系的重要驱动力。在国内经济进入深入筑底的关键时期，对经济发展的导向越来越明确地指向新兴产业，基建市场的投资存在进一步被稀释的可能；而基建市场的准入条件相对较低，行业本身的价值链端口并不高，加之各相关企业都在奋力求得突破和转型升级，也正是由于僧多粥少，行业内部的联盟变得越发困难，同行合作的成功案例在减少；与此同时，经过几十年的消化，基建行业的人口红利逐步被越发高企的人工成本所替代，劳务工人由较低的成本资源转化为高成本资源，企业的利润率总体上逐步降低。
怎样在竞争中取得优势或者获得一席之地？公司将成本管理作为主线，并将意图将其打造成为自身的核心竞争力。谁培育了核心竞争力，谁就能在竞争中获得更多的话语权和主动权，这就是成本管理体系的基本出发点。
二、是更加深入走向国际市场的必修之功
在国内市场竞争愈发激烈、利润率趋低的情况下，海外市场对中国资本的渴求正在释放，这是利好的层面；与此同时，海外市场的竞争不但会集中地体现在设计先行、标准输出、配套凯发k8安卓的解决方案定制等方面，也集中地体现在管理水平上。成本管理首当其冲，它决定着能否在海外项目实施过程中获得成本优势，能否在相对较低的中标价项目中获得利润，进而强化企业自身的竞争力。
“走出去”已经在国家层面形成了共识，随着“一带一路”战略的推出，海外基建市场放量会逐步体现出来。一方面带来了契机，另一方面也使得越来越多的非交通基础设施建设企业开始谋篇布局，利用自身的资金优势和市场渠道，力图抢占市场。这对公司乃至二航局和中国交建而言，要巩固在交通基础设施建设市场的传统地位已然不易，若求深度走进海外市场，必须以成本管理为主线、修炼内功，在国内市场做好演练和“彩排”，将成本管理体系逐步嫁接到国外项目，以确保企业优势的巩固和发展。
三、是提质增效治理亏损面额的必由之路
2005年，二航局正式进入铁路市场。正是借助这股东风，公司铁路市场规模在接下来的几年中迅速扩大，进而直接推动了整个公司规模的扩张。在此背景下，一方面由于对铁路项目本身的运作模式尚在学习阶段，各种交学费、走弯路的行为几乎不可避免。另一方面，公司整体规模的裂变式扩张直接拉长了管理的战线和管理的工作面，成熟管理人才的贮备量、管理体系和标准的健全度、整体管理局面的掌控能力等方面都存在明显不足，这直接导致项目亏损额和亏损面的日益扩大，并在一定程度上衍生了更多的成本问题。公司文化、风气的不利方面也慢慢滋生，“虚胖而不壮实”的企业机体被“创造”了出来。
在此前提下，紧跟中央对央企“提质增效”的要求，公司自2013年底开始，对自身存在的问题进行了广泛讨论，在2014年召开了上百次研讨会议，并最终确定了将成本管理作为主线的质量效益型发展路线，开始了成本管理体系的“探索之旅”。
四、是逐步推进数据模块管理的必备之选
公司力推的成本管理，并不是单一推进的，而是将其作为主线，贯穿公司企业管理的各方面。需要重点指出的是，公司成本管理中探索出来的方法，正是二航局一直以来想做但没有全面铺开的工作，即建立模块化数据库，进行模块化和标准化管理。公司在这方面可以说作了前期的探索。
例如在成本管控体系试点的马尾大桥项目,按照造价形成的预计总成本被划分为11大成本单元,每个大的成本单元都被明确编码，11大成本单元又被划分为近600个细分的小成本单元,每个小的成本单元又被详细分解为10几项费用；临时工程则被划分为140项左右的费用构成；目前整个工程被划分出的最小结构物已达20万项以上，每一项都有较为清晰的成本预算。这也就意味着，构成项目的每个“零件”都有了自己的平均成本，不管到任何项目，每个“零件”都作为工程的一个“细胞”，其成本有了更为清楚的定位，以至于不论多么复杂的工程，都可以大致按照试点项目或者几个项目相同“细胞”的平均成本，被一一解构，成本的来龙去脉将清晰可见。一旦这样的基础数据库逐步建立起来并得到认可和推广，真正的模块化、标准化管理才有了现实的数据基础。
公司探索建立的数据库，是其成本管理体系的核心要点之一，既包含了成本管控体系推进的逻辑起点，也包含了成本管控体系的实现手段，更包含了以成本管理为主线全面推进企业管理的大目标。甚至在一定意义上讲，它是二航局持续推进管理标准化、精细化所必须走的路。